应用中。同时，公司为游戏平台，音乐播放器以及手机平台所推出的一系列耳机和耳麦也获得了巨大的市场成功。罗技表示，在刚刚过去的2008年第二财季中，音响设备增长38%，创下了历史最佳销售成绩，而OEM业绩也受惠于游戏麦克风的强烈需求，增长40%。而传统的滑鼠与键盘的增长也高达35%。

“蝼蚁”生存术

罗技处理与大公司的关系上颇有经验。它的技术创新、设计创新都遥遥领先，它的生产质量又至少不逊于对手，这就使得大公司愿意选择罗技来代工。同时，罗技的很多营销活动与大的品牌厂商合作进行，一举两得：降低成本，合作营销的费用可能是罗技单独做营销的1/5；又能直接帮助品牌厂商向客户传递它选择的罗技是最好的外设设备这一信息。

罗技的主要竞争对手微软市值是它的70倍以上，但只能与罗技在鼠标上平分秋色，而英特尔市值是罗技的40多倍，却被罗技逼得不得不退出网络摄像头市场。如果把微软等大企业比作“大象”，那么罗技无疑就是“蝼蚁”。因为“蝼蚁”明白自己不具备阻挡“大象”前进的能力，于是依附在“大象”踏平的道路上繁殖自己。罗技也没有像某些雄心勃勃地试图颠覆行业格局的新进IT公司那样咄咄逼人地喊出“打倒大企业”的口号，因为这样极容易激起那些大企业的愤怒。相反罗技采取了免费搭乘战略和填补市场空白战略来获取夹缝中的生存空间。这就是蝼蚁的生存之道，也是罗技经验中最值得中国企业借鉴的地方。
不仅如此，罗技在营销上做的更出神入化的是，它做到了把“把产品卖两次”。罗技在代工和品牌之间一直在寻求一个最理想的“黄金分割点“，目前代工和自主品牌的比例大约为15%:85%。个人电脑厂商销售电脑时会带有罗技生产的键盘与鼠标，罗技首先卖了一次产品。但是如果顾客希望要更好的外设，他们会去选择到零售市场上选购最先进、最时髦的、也更昂贵的替代品，他们通常正是罗技的自有品牌产品。当然，出现这种情形与个人电脑产业激烈竞争有关，由于个人电脑厂商必须在价格上进行竞争，出于成本考虑他们不可能给品牌电脑配置最好的外设，这就给罗技留出了这个利润丰厚的市场。

途径五：降低成本

内涵：为了盈利潜力最大化一定要从战略性定价出发。为了达到成本目标，公司不但要从制造到分销的过程中采用流水作业和引入成本创新；而且还要尝试改变这一行业的定价模式。

榜样：斯沃琪公司

将低价进行到底

“瑞士制造”是世界钟表的最高荣誉，也一直被认为是高端、精细和天价的代名词。但瑞士钟表公司斯沃琪（SWATCH）压缩出了比世界上其他任何钟表公司低30%的成本，从而获得了更多的市场和利润。

遭遇危机

在1970年代早期，来自日本和香港的企业凭物美价廉和高精度的石英表席卷全球市场，给当时以手工生产为主的瑞士制表业带来巨大冲击。无数显赫的名机械表厂都在这次冲击中倒闭，这也是瑞士制表史上最严重的一起灾难。

虽然在高端市场，日本和香港的制造商们还不足以对斯沃琪构成冲击，但当时斯沃琪的主席老哈耶克还是决定用战略性价格来挑战这些强劲的对手。市场调查显示，消费者可以接受瑞士表相对日本、香港产品稍贵一些的价格。由于具有产品差异优势，即使日本劳动力成本为零，瑞士手表仍会有市场。公司管理层认为，这不是一个成本的问题，而是管理、创新、营销和产品的问题。斯沃琪大胆进入低价市场，并为自己提出了近乎荒唐的挑战：“找到一个方法，让我们在瑞士以30美元的价格出售手表。”而当时日本和香港的石英表也只是维持在大约75美元的市场价格上。公司项目团队从价格入手，逆向研究如何达到目标成本。

手术经济型

在瑞士高昂的劳动力成本下，斯沃琪公司要想实现低价，只有在产品本身和生产方法上做出根本性的改变。斯沃琪公司放弃了使用较多的传统金属或皮革，而是使用塑料。斯沃琪公司的工程师们大胆简化手表的内部设计，把150个零部件简化为51个；减少转动部分，也就降低了损坏机率，并且组装手表所需人手也少多了；新建自动装配线，每天能生产35000块斯沃琪手表和上百万的零部件，劳动力成本从30%降到10%。工程师们还开发了一种新的更便宜的集成技术，使用超声波进行焊接而不是使用胶水。更重要的是，产品质量上没有出现任何折扣。手表的最低返修率是不到3%，而斯沃琪手表的返修率保持了不到1%。在设计和制造方面的改变使得斯沃琪公司控制成本的目标得以实现，它不但收回了原有市场，还迅速统治了大众手表市场，而这一市场原来是由拥有更廉价劳动力的亚洲生产企业所占据的。
斯沃琪进一步在低档市场上寻求产品的差异性，跨过“经济型手表”门槛，进入“风格时尚型”，对低档市场进行细分。针对年龄18～30岁的消费者，斯沃琪认为要在这个市场上取得成功，必须能够感知消费者口味的变化，这比掌握新的生产技术更重要。年青人没有很多钱购买高档表，但需要一种时尚来满足个性化。因此，斯沃琪定位为不只是卖手表，而更要卖灵活的搭配风格，在不大幅提高成本的情况下，在设计上狠下功夫。年轻人可以依照每天不同颜色衣着和场合，决定配戴哪一种手表的款式。如果今天要出去运动，或许会佩戴充满运动风格的手表；如果身穿黑色劲装，则可以搭配科技感较重的款式。由于斯沃琪能够把手表的流行价值发挥淋漓尽致，消费者多会购买多款式样做搭配。除了服饰搭配之外，斯沃琪甚至推出纪念性手表，满足斯沃琪迷对于搜藏纪念表的特殊喜爱。这种满足喜好的模式，也就使斯沃琪改变了产品的定价模式，因为这时的手表已经不再单单是一种时间工具，而拥有了更多的附加价值。

斯沃琪已然要将低价进行到底。

途径六：产品做到极致

内涵：当一种产品在整个产业里不但受到用户的推崇，也使竞争对手折服，甚至成为产业的代名词时，这款产品和这个公司就已经毫无争议地获得了成功。

榜样：罗技国际公司

罗技：

鼠标王国的永恒

当人们提起键盘和鼠标时，总会不自觉地与罗技联系起来。因为罗技是这个行业里公认的领导者。在人们心目中，罗技的键鼠产品就是独创的核心技术、永恒的创新精神、屡获大奖的外观设计与卓越的性价比完美结合的结晶。

于1981年创立于瑞士Apples市的罗技公司，在1982年制造出了第一只鼠标，它是专为电脑整机厂商提供的OEM鼠标。它最初是一家OEM制造商，目前OEM制造仍是罗技的重要业务之一，占公司2006年财政销售总额的11.6%。全球最大的PC制造商大多为罗技的OEM客户。为了满足其OEM客户的需求，罗技以严格的质量控制标准来批量生产产品。到1985年，罗技公司便开始生产自有品牌的零售鼠标，对质量提出了更高的要求。

质量只是优质产品的基础。为了在产品竞争中更好地保持优势，罗技采取了“小而深”的战略定位。“小”是指这个产品并非最重要的部件，利润也不丰厚，不会吸引大公司投入大量资源来争夺这一市场。“深”是指，罗技在这一领域中无论技术、设计、生产、品牌都建立深度的根基，这样大公司和其他低成本代工工厂也就无法与之竞争。到目前为止，尽管罗技的产品线已经大大超出了鼠标的范围，但仍牢牢限定在技术和人交互的产品上面。

产品的极致源自技术的极致

在公司董事会主席格瑞诺（Guerrino De Luca）看来，对产品设计的重视是罗技文化与品牌的首要特征。事实上，罗技也不完全倚仗于公司内部的设计师，许多一流的工业设计公司都与之有着密切的合作关系。而罗技则向这些企业提出了相同的要求：在先进性与实用性中找到平衡。因此，自第一款鼠标诞生以来，罗技公司就不断地致力于针对鼠标器的技术上的创新，使它更易于使用，并赋予它更多的功能和个性。从第一只光电鼠标到发布MX系列光学鼠标，从第一只无线鼠标到发布第一只采用蓝牙（Blue Tooth）技术的无线鼠标，罗技公司为鼠标被世界普遍认可和广泛使用作出了不可磨灭的贡献。
1991年起，罗技正式登陆中国市场，在北京、上海设有分支机构，并于1994年起将其全球鼠标生产基地移至中国苏州工业园区，近年来并对其不断进行扩容，把优质的产品提供给中国的消费者。目前，罗技以其优异的性能，在中国也已经获得了市场的高度认可，涌现出不少的“发烧友”。罗技MX系列游戏鼠标中，MX510和老版本MX518曾经作为一代经典，被广大中国游戏玩家所追捧，时至今日，仍有不少玩家在使用这些鼠标，甚至这些绝版的产品的价格已经远远高出了他们当时的售价。

在罗技刚刚推出第一款鼠标产品时，谁会想到这一产品会有如此强大的生命力呢？陆格诺也赞叹道：“我们不得不惊讶，鼠标，这一小小的，看起来并不起眼的东西，居然成为我们生存的关键。同时，我们也看到，虽然它只是一个小小的设备，但是它却凝聚了多年来的技术改革和创新，以及制造人员的辛勤工作。”

创新——瑞士思维（一）

北京社科院外国问题研究所副所长任丁秋


《当代经理人》：瑞士企业为什么创新能力强？
任丁秋：从宏观上讲，首先，瑞士国内市场狭小，空间有限，以两头在外的贸易立国，出口加工为主，而欧洲市场决定了它的出口产品质量必须要高；其次，瑞士地理位置特殊，处于法国、德国、意大利等国环绕之间，国民本身具有语言优势，具有多种语言能力，所以瑞士人的交流沟通能力很强，具有与国外市场打交道的先天条件；第三，国内法律制度健全，知识产权保护力度大，创新能力能够得到最大的保护；第四，瑞士教育发达，特别是其职业教育发达，能够提供高素质的职业人才，从另一个角度讲高素质的人才也降低了隐性的人力消耗成本。
瑞士每三年要对国内企业的创新情况进行调查，这种调查都有一个完整的调查系统，调查的项目非常细化，从1993年到近几年的连续几次的调查表明，82％的企业认为他们进行创新活动，每年瑞士研发投入占到GDP的2.7～3％，其中三分之二的投入是由企业完成，企业是研发创新的主力军。
《当代经理人》：瑞士企业有哪些特点？
任丁秋：第一，瑞士企业选择市场进入精准，定位细致，他们往往都是进入一个非常细分的市场，然后迅速在这个狭小的领域占据大部市场份额，将产品做到极致，累积市场门槛；第二，大部分瑞士企业都选择做高端，即便是制造业也是高级制造业，瑞士企业擅长小规模的高附加值的精密产品，即便是产量有限但是他们却能够凭借精良的做工成为这个行业的代名词，利润颇高；第三，服务业发达，瑞士企业在即便是在金融、保险等领域，也坚持高端的定位，比如私人银行业务；第四，瑞士企业协作配套能力强，中小型企业要么具有核心的技术优势，要么与大企业捆绑，将让某一配套产品做到最好，背靠大树。

《当代经理人》：瑞士企业呈现出这些特点的原因是什么？
任丁秋：首先，瑞士企业的高管多是技术出身，对各自领域的技术非常了解，能够很好地把握产品的品质；第二，瑞士国内就是一个国际市场，有德国人、法国人还有意大利人等，国内消费层次高，国内市场就已经接受了不同文化背景消费者的检验；第三，瑞士人相对比较谨慎，所以瑞士企业对前期的市场调研做的非常仔细，非常透彻，这既避免了进入的盲动性也使其能够对一个新的市场有了充分的了解。
《当代经理人》：那么瑞士企业在国际化发展中的成功经验有哪些？
任丁秋：主要有几点，首先是瑞士企业的谨慎，其前期就进行了充分调研，有的瑞士企业为进入中国进行了七八年的调研；其次，瑞士人具有很强的沟通合作意识，国内的多民族多语言环境使他们能够迅速适应不同文化，跨文化沟通能力强，很多瑞士人都是中国通；第三，具有长远发展的意识与规划，本地化意识强，注重持续发展能力。

《当代经理人》：瑞士中小企业在华研发中心的发展趋势是什么？
任丁秋：大多数瑞士在华企业都位于上海、北京、广州、沈阳等内地和沿海的大城市，企业的研发中心也主要集中在上海和北京两地。以2007年的数据，大约有200多家研发机构，因而人才竞争激烈，研发成本趋高。现在，越来越多的新企业选址在成都、重庆、大连等二级城市，其研发机构也相应地向二级城市分流。

创新——瑞士思维（二）


Thomas Holenstein, 瑞士经济促进署特命中国事务专员


文/本刊记者 王喜军

《当代经理人》：瑞士中小企业被称为全世界最具竞争力的企业，请你谈一下，瑞士制定了哪些利于本国中小企业（以及大企业）发展的政策？
Holenstein：瑞士是一个小国，这意味着通常瑞士境内的企业只能发展到一定的规模。与中国企业相比，瑞士企业不得不更早地开拓国际市场。这可能也是瑞士大型企业（如雀巢、ABB、Holcim、罗氏、诺华、先正达、Swatch集团、瑞士信贷等）在全球取得成功的关键因素，这些企业的规模相对于瑞士的国土面积而言过大了，瑞士的中小企业也因为同样的原因而获得了国际成功。
瑞士政府充分认识到这一点，为中小企业提供了非常宽松的法律，没有货币兑换限制，并拥有覆盖全球的、成熟的避免双重征税协定。瑞士贸易投资促进委员会（OSEC）、瑞士出口促进机构都在为所有对出口感兴趣的瑞士企业提供一手信息，该服务在一定程度上是免费的。另外，瑞士出口风险担保可以帮助企业规避一定的境外财务风险。
《当代经理人》：瑞士本国的文化和环境，在造就有竞争力的中小企业（以及大企业）方面，起到了哪些影响？
Holenstein：瑞士是世界上人均GDP最高的国家之一，目前该数字已远超过六万美元，这是瑞士高效劳动力的结果，也是瑞士劳动力高薪的基础；优美的环境、纯净的河流和湖泊、空气污染的日益减少，提高了瑞士的生活质量，而生活质量正是人民健康的基础；在国际公司，瑞士人感觉工作很愉快，因此年病退率也是世界最低之一；发达的交通系统很少发生拥堵，减少了从住所到公司的交通时间。以上都是瑞士高生产力和全球竞争力的基础。
《当代经理人》：中国中小企业与瑞士中小企业的差距主要体现在哪些方面？
Holenstein：在瑞士，员工总数少于250人的企业被称为中小企业；而在中国，拥有数千员工的企业仍属于中小企业的范畴。此外当然还包括很多文化方面的差异，瑞士企业往往比他们的中国同行更关注战略制定和组织功能。
《当代经理人》：中国的中小企业应该从瑞士中小企业身上学习哪些经验和优点？
Holenstein：无论何时他们想走出国门，都要充分认识到别国的法律、文化和社会结构与中国有很大区别。正如外国企业在过去几十年中，不得不努力学习如何在中国取得成功，中国企业现在走出去时也必须这么做。特别是在欧洲，中国企业必须认识到欧洲国家之间的巨大差异。建议中国企业不必局限于首选地，应仔细考察不同国家的商业环境，例如劳动法、管理、税收、退出壁垒等。总体来说，瑞士洛桑国际管理学院发布的《世界竞争力报告》将会有很大帮助。
《当代经理人》：中国中小企业有哪些有自己特色的优势值得肯定？中国的大企业呢？Holenstein：中国企业的优势是多方面的。他们知道如何在中国经营，通过较低的劳动力成本以及迅速扩张的本土市场中获益。中国企业无需跨境经营，仅在中国境内就可以发展数十年。
《当代经理人》：什么样的中国企业适合走出国门，赴瑞士投资和发展？
Holenstein：基本上三类中国企业比较适合：贸易公司、开拓产品的海外市场的公司以及在海外进行生产制造的公司。当中国企业开始设立欧洲总部或贸易公司时，瑞士尤其有吸引力。他们不需要投入很多资金，只要为较少的员工管理和监督欧洲事务设立一个组织结构即可。瑞士独享欧洲中央商务区的天然地理位置、多种语言的使用、受过良好教育的劳动力资源和众多节约税收的机会都是瑞士如此有吸引力的原因。所有的企业，无论哪个行业，都可进行此类运作。近年已有超过1000家外国公司在瑞士设立了他们的欧洲甚至全球总部。
《当代经理人》：瑞士经济促进署每年都会到中国各省去介绍瑞士的情况，并组织中国经济界人士到瑞士实地考察。中国考察团的人员的反响如何？中国考察团人员对瑞士企业有何评价？
Holenstein：在考察刚开始的时候，他们并不认为瑞士是一个很有竞争力的商业驻地，更多了解的是瑞士的手表、银行业和优美的自然风光。可一旦接触到瑞士的企业，发现瑞士是世界最高的全球500强企业人均拥有率的国家，他们的想法开始发生变化。他们注意到瑞士企业1名员工的工作产出可以等同于中国3-4名工人的产出。
《当代经理人》：有管理界人士表示，瑞士中小企业的竞争力主要表现为以下几条方面：1、将产品做到极致；2、凭质量赢得信誉；3、细分市场；4、协作与配套；5、四面出击的营销；6、降低成本。请问以瑞士经济促进署的观察和研究来看，是否如此？你认为是否有其它方面的优势需要做补充？
Holenstein：基本上我同意以上提到的各点，但瑞士企业一旦发现无法继续在瑞士保持有竞争力的产品，他们也会向国外发展。这一过程一直在持续，瑞士经济在过去60年有很大改变。只有生命科学、机械、手表等高端产品仍在瑞士进行制造，并供应国际市场。另外如时尚产业，一世纪前曾是瑞士的支柱产业之一，如今已几乎销声匿迹。
《当代经理人》：你认为，中小企业向大企业发展的过程中，面临的最主要的成长突破因素是什么？
Holenstein：首先，企业应该有一种独特的产品，并受到很好的知识产权保护，如拥有专利或商标；该产品必须满足人类需要（如解决某个问题）或产生新的需要；之后，企业应注重于市场营销和分销。一个发展良好的商业模式应该是：能创造一个新的品牌，能实现完全无障碍化的销售网络，能在保证利润的同时向消费者供应产品。
《当代经理人》：瑞士历史上是否遭遇过经济环境恶化的问题？当时是如何面对和解决，以熬过“寒冬”的？
Holenstein：是的。瑞士在90年代遭遇了一次经济衰退，不动产价格急剧下滑，产业结构发生变化导致失业率上升。幸亏出口产业、瑞士的金融中心地位和数以百计的外国公司选择瑞士作为其欧洲贸易中心或欧洲总部，瑞士最终回归经济增长。外国公司选择落户瑞士是因为这里有比其他欧洲国家更好的商业环境，目前这一情况仍在继续。现在很多美国和欧洲的企业，以及越来越多的俄罗斯、印度的企业开始立足于瑞士。
《当代经理人》：你觉得中国目前的中小企业的平均水平要达到瑞士中小企业的平均水平，还需要多少年？最大的障碍来自于哪里？如何突破？
Holenstein：这个问题很难回答。现在某些行业的中国企业已经达到或者超过瑞士企业的平均水平。而关键问题是部分中国企业缺少国际化的思维模式以及对外国市场的了解。中国企业不太擅长遵循国际标准，他们更倾向于反复试验，从失败中学习，而不是尝试与国际咨询公司合作。在开拓境外市场时，开始就在境外设立适当的法律实体对中国企业至关重要。《当代经理人》：中国企业进军欧洲有哪些问题需要特别注意。
Holenstein：无论什么时候中国企业考虑在欧洲设立法律实体，我希望他们能考察不同国家的商业环境，而不仅仅局限于那些大的国家。根据企业功能的现代区分，如制造、销售、分销、储藏等，中国企业可以像他们的全球竞争者那样选择最有利的欧洲国家从事某一具体功能的操作。以此行之，成功的中国企业可以节约大量的时间和金钱，并在将来取得更大的成就。“韩企逃逸”与“瑞士思维”